令人欽佩的家族企業家之是金策爾斯奧市的“螺絲王”萊因哈德·。1954年，19歲的他從過世的父親手中接管下當時只有兩名雇員的螺絲貿易企業阿道夫
有限公司（AdolfWürthGmbH&Co.KG），并把它建設成當今世界市場組裝和固定技術的者?，F今，集團擁有5多名員工，創下了將近70億的營業額。
他成功的秘密到底是什么？很簡單：用心營自己的生意。他明白賣東西到底是怎么回事。從來不會自己個人悠閑地坐著或指揮員工東奔西跑。因為在他的企業里，人們對于率分重視，能為企業創造剩余值的人才會受到尊重。
萊因哈德·在所有符騰堡家族企業者中可以算成功的位，而這切成功僅歷他代人便得以實現。當然，這也要拜德國的濟奇跡所賜。從戰后重建時期直到70年代，德國濟發展的動力異乎尋常。那時，許多型企業順勢飛黃騰達。比如汽車王博格瓦德（Borgward）、無線電先鋒根德（Grundig）和船業王施利克（Schlieker），不過它們到了后來又銷聲匿跡了。
而螺絲王的王國卻始終欣欣向榮，因為它的發展遵循著種原則，即從來不受所有短期管理模式的影響。它更多的帶著這名企業家的烙?。?4歲便輟學在父親的工廠里當學徒。2004年，他主動撤離企業領導班子，把企業財產捐給基金會，為了“不讓孫子輩把公司的錢都揮霍在法拉利”。
半個世紀以來，這家公司直秉持著獨的企業文化。
公司還有名非資本主義唯技術論者的司，而且是名博學多才、受過良好教育、敏銳善察的司，名在企業哲學中貫徹以人為本的司。他的信條是：“對人的培養引導對于企業的盈利或者虧損有過50%的決定意義。與之相比，資金和產品反而占據次要地位。”
誰要是把人置于企業哲學的核心地位，那他肯定會知道，時髦的公務用車、紅利等物質獎勵固然重要，但還遠遠不夠。集團里業績突出的員工能去瑞士或者加勒比海度假兩周。還有種鼓舞士氣的方式，盡管這種方式在利己主義和實利主義的世界顯得土，可直都很珍視這種傳統——每年親自向工作表現出色的員工致謝。員工還會被授予鑲嵌金子或者寶石的“榮譽胸針”，戴它就是種榮耀。除此之外，出色的業務推銷員還可以被吸納進入成功俱樂部或精英俱樂部。
集團的奮斗目標直很明確，并表現在期循環，這當然不僅僅是個季度到下個季度中。沒有盈利的發展是致命的，這是成功家族企業的鐵律之?？扇藗兪侨绾卧诎雮€世紀都能持續地、成功地實現這要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提股東值。集團對它完不感興趣，哪怕這關乎的個人財產。
不，要真是這樣的話，他永遠也不會榮升為德國富有的人之。企業之所以運作良好，因為他堅持的還是自己在螺絲廠當學徒時學會的原則。“那是我16歲的時候，爸爸讓我去杜塞爾多夫14天，還說，‘現在，你也去賣賣東西吧’。”直到今天，他對這段歷仍然念念不忘。正是在杜塞爾多夫的這14天中，他認識到顧客對于家企業關重要的意義。
從那以后，顧客永遠是集團的中心。在萊因哈德·的要求下，兩多名跑外勤銷售的員工——銷售手工業工廠里所有種類的商品，從螺絲、螺母和工作臺、角向磨光機到冬季在建筑工地穿的防寒服等——應該不僅僅只是銷售人員。他們要遵循在“管理藝術成功秘訣”主導思想里的信條。*條就是“永遠不要欺騙顧客”。接著還有“不簽訂任何建立在謊言的訂單”或者“給顧客提供公平的保證書”及直接帶有成功導向的信條——“每個星期都拜訪顧客次”。
本人對媒體講述的這幾個故事折射出以顧客為中心的宗旨在他心目中的地位，以及人們今天該如何表達這點?！度恕冯s志報道說，如果有必要的話，這位總還會負責員工培訓。因為當他發現總部的員工太得意自滿時，他會不假思索地到金策爾斯奧的市政局申請游行，親自將手推車直推回公司舊址。
這樣做的目的是要在職員面前重現公司發家的歷史。萊因哈德·當年在父親手下當學徒時，正是用這樣的手推車供應螺絲產品，時今日，他已成為駕駛私人飛機的飛行愛好者。
在接受《明鏡》周刊的訪問時，這位企業家又儼然成為電腦反對者。他說，在拿走推銷員的筆記本電腦后，他們的營業額反而提了。這是則頗有意思的故事，聽起來也在情理之中。因為拿走電腦后，顧客的重要性被提升到前列。“如果銷售員直埋頭鼓搗自己的盒子，而不是目視顧客，和他閑聊天氣、度假或者旅游之類，這可是極度沒有禮貌的行為。另外，我們從調查中得知，每個銷售員在顧客那里平均只有不多不少19分鐘。如果在冬天，光電腦啟動就耗去了寶貴的分鐘，這可是銷售時間的5%，我們可承*這樣的損失。”
銷售人員要禮貌友好地對待顧客，和他們搞好關系。他們還要可靠、公正和誠實，只有這樣才會對企業有助益。事實，對于家公司來說，重要的莫過于說服盡可能多的潛在客戶，讓他們愿意掏錢購買自己的產品。
即便對待顧客公平合理，如春天般溫暖，但如果拿不出相應產品，終究也是白獻殷勤，無法在市場取得成功。顧客終還是想讓自己的錢用得物有所值，而不是只圖個愉快的氛圍。開發更具競爭力的產品幾乎可以說是家公司成功的砝碼。
集團也重視創。企業里有約兩百名工程技術人員專門負責產品開發。如果你認為螺絲和組裝器械都是些簡單的玩意兒，產品沒有開發空間的話，那可就錯錯了。擁有多項，而且創還是公司另項原則的前提：“質量決定格。”
這名家族企業家從不加入建材市場的格戰。與此相反，他選擇相對而言更貴的銷售渠道，并在每個包裝箱都打商標，讓施工的人員立馬就能辨識出，自己使用的正是質量產品。
為了在這種營策略下保證收益，他采用盡可能的縱向生產范圍，這與汽車制造業中的許多成功企業（包括保時捷）期以來所施行的樣。幾乎部部件他都按照自己的設計、和預先設定外包生產，80%的供貨商來自德國，他的產品中只有4%由企業自行生產。建筑行業多年來持續性衰退、手工業破產潮迫使他不得不降成本，但有點他從來不予考慮：解雇員工。盡管現在很多處于繁榮階段的公司在解雇員工時從來不假思索，可對他來說這就是對企業文化的背離。
半個世紀過去了，萊因哈德·成績驕人，這讓許多信奉股東值觀的專家跌眼鏡。這可是番不可思議的成就。和過去樣，公司的創始人在謀劃未來時的思路完迥異于時髦的、順應風潮的管理界學者。
宣稱，自己的企業少還可以生存500年，因為60年過去了，它還處在開始階段，還是名朝氣蓬勃的年輕人。已為公司的發展奠定了良好的基礎，他認為，管理藝術和對員工的激勵是公司在未來戰略的競爭優勢。盡管他在1994年就從企業的領導班子中退了下來，但只要他還健在，他將會不遺余力地保持這種色。
還有些方法有助于保持集團的治久安和未來的競爭力，如在地區及公司所在地人們心目中的社會定位。萊因哈德·為家鄉海爾布隆-法蘭克地區的發展所作的貢獻。他不僅擔任了“地區市民自發組織”的主席、卡爾斯魯厄青少年培訓的教授，還是兩所博物館的贊助人。
在金策爾斯奧螺絲和螺紋博物館，他展出了和企業直接相關的技術陳列品。在博物館的金策爾斯奧和施瓦本廳內，他不斷變化著省內展覽的文化主題。辦展覽同樣也是出于對員工們文化需要的考慮。
在這期間，的收藏品已接近8000件，其中有藝術家愛德華多·奇利達、馬克斯·恩斯、衛·霍克尼和巴勃羅·畢加索的畫作。在過去的40年內，萊因哈德·每年都能得到200件作品——平均每兩天件！
即便是在萊因哈德·百年之后，這些藏品和宏偉的現代博物館建筑還將繼續存世。這些可以說是對他的紀念。人們還可以透過它看出成功的家族企業家和雇員遵循著同樣的原則：物質成功重要。對員工來說是格不菲的汽車，對板來說則是私人飛機、游艇或者藝術品。
社會的認可同樣重要。對板而言，社會認可指的就是公眾的反響。如果光有錢而沒有公眾的認可，也是件得不償失的事情。萊因哈德·行為的動機就在于此。當公司的這位元過世以后，人們還會繼續談論他留下的博物館。博物館成為了永恒的認可標志。
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